Rozmowa z przełożonym - mała wielka rzecz

Ponieważ w ogólnodostępnych źródłach nie ma zbyt wielu informacji dotyczących polskich badań nad relacjami na linii przełożony – podwładny, postanowiliśmy sprawdzić, jak sprawa wygląda wśród dolnośląskich przedsiębiorstw.[/b]

Powód naszego zainteresowania tym zagadnieniem był trywialny – skoro tak dużo mówi się o relacjach pracowniczych, tak wiele szkoleń poświęconych jest ich budowaniu, to czy przełożeni są świadomi tematu?

Zapytaliśmy pracowników o sytuacje, w których przełożony z nimi rozmawia, o częstotliwość i o tematy tych rozmów oraz o to, jaki, według nich, reprezentuje on styl kierowania.

Przełożeni z dolnośląskich firm (N=84) budują relacje z podwładnymi głównie w sytuacjach wykonywania przez nich zadań służbowych (43% wskazań) i na rozpoczęcie dnia pracy (25%).

Pozostałe okoliczności to:

zakończenie dnia pracy (10%),

przerwy pracownicze (10%),

zebrania pracownicze (6%) oraz kontakt poza godzinami pracy (6%).

58% przełożonych rozmawia z pracownikiem 3 razy dziennie i częściej;

16% - 1 do 2 razy dziennie,

17% - kilka razy w tygodniu,

7% - 1 do 2 razy tygodniowo; jedynie

2% respondentów wskazało odpowiedź „rzadziej”.

Jakich zagadnień najczęściej dotyczą te rozmowy? Przełożeni najczęściej poruszają tematy związane bezpośrednio z zakresem obowiązków podwładnego:

planowania jego przyszłych zadań (36%) i ocen postępów zadań aktualnie wykonywanych (24%).

Pozostałe poruszane zagadnienia to:

sytuacje konfliktowe w przedsiębiorstwie (12%),

wydarzenia społeczne, sportowe, imprezy, moda, kino itp. (12%),

tematy związane z przedsiębiorstwem, ale nie bezpośrednio z zadaniami pracownika (7%),

tematy z życia prywatnego (6%) oraz samopoczucie w pracy i satysfakcja z wykonywanej pracy (3%).

Odnośnie stylu kierowania w przedsiębiorstwie, interesowało nas, jakie zachowanie kierownicze wobec swoich podwładnych reprezentują ich szefowie (do wyboru respondeci mieli style: zadaniowy, relacyjny, elastyczny według koncepcji G. Yukla). W badanych firmach (N=84) 27% pracowników określiło styl kierowania swojego przełożonego jako zadaniowy, 17% - jako relacyjny, natomiast aż 56% - jako elastyczny.

Ostatnią kwestią, która nas interesowała była satysfakcja pracownicza. Tutaj torchę przytoczymy danych z obliczeń statystycznych, mianowicie - wyniki badania pozwoliły nam na wyciągnięcie następujących wniosków

1. Osoby, które rozmawiały ze swoim przełożonym co najmniej raz dziennie oceniały swoje zadowolenie z pracy jako wyższe, niż osoby rozmawiające z nim rzadziej niż raz dziennie (test T; N1=62, N2=22, m1=3,35, m2=2,95, α=0,05,
t=2,17, p=0,033, df=82). Nieistotne okazało się natomiast w jakich sytuacjach szef z nami rozmawia (porównano stopień zadowolenia pracowników, z którymi szefowie rozmawiają swobodnie podczas wykonywania zadań i przerw ze stopniem zadowolenia tych, których szefowie inicjują kontakt jedynie w bardziej formalnych sytuacjach: np. rozpoczęcie dnia, zebranie pracownicze itp.) (test T; N1=62, N2=22, m1=3,26, m2=3,31, α=0,05, t=0,49, p=0,63, df=82). Nie ma także różnic w zadowoleniu z pracy wśród osób, które utrzymują ze swoim szefem kontakt poza godzinami pracy (test T; N1=76, N2=8, m1=3,25, m2=3,25, α=0,05,
t=0, p=1, df=82).

2. Podwładni, których szefowie prezentują styl kierowania relacyjny, wykazują wyższy stopień zadowolenia z pracy w stosunku do podwładnych, których szefowie prezentują styl kierowania zadaniowy (test T; N1=14, N2=23, m1=3,43, m2=2,74, α=0,05,t=-2,70, p=0,011, df=35).

3. Istnieje związek pomiędzy zadowoleniem z pracy, a samooceną pracowników w zakresie efektywności swojej pracy (r Spearmana; r=0,40, α=0,05). Tak więc, styl kierowania pośrednio wpływa także na ocenianą przez zatrudnionych własną efektywność.

Jakie praktyczne zastosowania mogą mieć powyższe wnioski? Na pewno ukazują, jak ważna dla pracobiorcy jest rozmowa z przełożonym. Nieistotne są jej okoliczności, lecz regularność oraz sposób, w jaki szef kontaktuje się z podwładnym.
Zwykła rozmowa, prowadzona w życzliwej atmosferze i nie tylko na tematy związane bezpośrednio z wykonywanymi zadaniami, okazuje się bezkosztowym sposobem na poprawienie zadowolenia zatrudnionych z wykonywanej pracy, co przekłada się na ich większą motywację do działań na rzecz firmy, efektywne wykonywanie zadań, a to z kolei na jakość usług czy produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo.

Opracowanie, dział badań HR, agencji badawczej CeBRiS
http://www.cebris.pl/assessment-development-centre/;http://www.cebris.pl/assessment-development-centre/

* Badanie zostało przeprowadzone metodą CATI w okresie od 7-12.12.2015 na próbie dolnośląskich firm z branży handlowej (45%), usługowej (35%) i produkcyjnej (20%). Respondentami byli pracownicy zatrudnieni na różnorodnych stanowiskach (handlowcy, pracownicy działów: obsługi klienta, marketingu, produkcji, logistyki; pracownicy administracyjni, menadżerowie niższego szczebla i inni) w mikro- (41%), małych (45%), średnich (9%) i dużych (5%) przedsiębiorstwach. Przedział wiekowy: 24 do 58 lat (ze średnią wieku 35). Najczęściej wskazywany okres zatrudnienia w firmie to przedział od roku do 3 lat.