Największe kłamstwa o sukcesji

Wywiad z Martinem Kaczmarskim – polskim przedsiębiorcą i jednym z najmłodszych sukcesorów w Polsce. To pomysłodawca, współwłaściciel i prezes Zarządu Kaczmarski Group.

Właściciele firm oddają władzę następcy najczęściej po dożyciu wieku emerytalnego. I choć już formalnie nie rządzą, nadal włączają się w decyzje podejmowane w firmie. Właśnie skończyłeś 30 lat. Równo 5 lat temu zacząłeś zarządzać rodzinnym biznesem. W Waszym przypadku było inaczej.

Miałem 25 lat, kiedy objąłem zarządzanie firmą. Mój tata był jeszcze stosunkowo młody. Sukcesja przyszła w dobrym momencie, w odpowiednim czasie. Podobnych przykładów w Polsce jest faktycznie niewiele. Kiedy spółki rosną w szybkim tempie nie tylko wynikowo, ale powstają kolejne, nowe, właściciele w firmie rodzinnej muszą być cały czas zaangażowani i nie ma miejsca na urlop. Urlop to dla nich permanentna kontrola i czytanie raportów, by upewnić się, że wszystko jest w porządku. Tak jak rodzic nie może powiedzieć, że przez tydzień nie będzie opiekował się swoim dzieckiem. Tak samo przedsiębiorca nie może powiedzieć, że przestaje się interesować firmą przez tydzień. Przyszedł czas na oddanie sterów, czerpanie z życia, a ja stałem się „ofiarą sukcesji”.

Ofiarą sukcesji? Miałeś wtedy poczucie utraty młodości?

Codziennie mam to poczucie, ale to jest kwestia wyboru. Albo wybierasz życie osoby, która ukrywa się na stanowiskach nieistotnych, korzysta z życia i przychodzi do pracy tylko po to, żeby przychodzić, albo faktycznie „łapiesz byka za rogi”, przejmujesz, co masz przejąć, przejmujesz zarządzanie strategiczne, tzw. ster i kierujesz tym okrętem, dobierasz odpowiednie osoby na mostek kapitański, ale ty trzymasz ster i ty bierzesz odpowiedzialność za całość. Faktycznie sukcesja wydarzyła się relatywnie wcześnie. 25-latek z małym doświadczeniem biznesowym nie mógł być na nią przygotowany merytorycznie. Ale tu wchodzi już kwestia charakteru, przygotowania mentalnego – a takie miałem, pomimo młodego wieku.

Wiadome jest, że długotrwałe pozostawianie nestora w firmie po sukcesji daje gorsze długotrwałe wyniki finansowe przedsiębiorstw. Taki błąd popełnia wiele polskich firm. Jak długo po oddaniu Tobie sterów Twój tata był w firmie?

Może 20 minut. Uważam, że faktyczne przejęcie jest wtedy, kiedy ludzie wiedzą, do kogo raportują. Wiedzą, że osoba, która decyduje w danym zakresie, jest instancją ostateczną. Jeśli decyzja ostateczna jest gdzie indziej, ta osoba nie będzie miała nigdy takiego autorytetu, żeby móc zarządzać w pełni innymi ludźmi. To jest metoda zerojedynkowa. Jeśli decydujesz się na oddanie firmy – zamykasz oczy. Nestor i sukcesor muszą zdawać sobie sprawę, że szansa na zdobycie zaufania przyszłych menedżerów jest tylko jedna. Dobre wrażenie robi się tylko raz. Jest pewne, że emocjonalne przywiązanie nestorów do firmy jest szczególnie silnie.

Na pewno były próby ingerowania w decyzje przez Twojego tatę. Jak zarządziłeś tym etapem. Co byś poradził innym sukcesorom?

Były momenty na samym początku, kiedy ojciec chciał mi w pewnych obszarach doradzać. Do pewnych procesów chciał się włączać. Po kilku konfliktach zorientował się, że to nie ma sensu. Albo ja biorę odpowiedzialność za wszystko, za całość, albo jej nie biorę. W momencie, w którym zapada decyzja, że za wszystko odpowiadam ja – to za wszystko. Klamka zapadła. Nie ma dwuznaczności. Uważam, że jest to taki moment w cyklu życia sukcesji, że w dniu zero zapada decyzja, która jest kontynuowana przez pewien okres (bardzo indywidualną rzeczą jest, jak długi). Ten, który oddaje kierownicę, nie wysiada z samochodu, tylko przesiada się na boczny fotel, patrząc, co robi ten, który kieruje. Jeśli sukcesor jedzie na drzewo i zbyt długo nie dostrzega niebezpieczeństwa, pasażer chwyta za kierownicę. I to jest rozsądne. Ale jeśli przez dłuższy czas nie musi reagować, bo kierowca sobie radzi, to trzeba wysiąść z auta.

Co byś zmienił po 5 latach praktyki, doświadczenia, gdybyś teraz wszedł pierwszy raz na miejsce kierowcy?

Dużo szybciej zacząłbym inwestować w dobrych menedżerów. Zdecydowanie szybciej przestałbym zajmować się rzeczami szczegółowymi, operacyjnymi, choć jest to potrzebne na samym początku, by rozumieć, czym się zarządza. Ciężko zarządzać czymś, na czym się nie znasz. Ale uważam, że proces zarządzania operacyjnego był o rok za długi. W momencie, kiedy operacyjnie zarządzasz sam, poza menedżerami formalnie za to odpowiedzialnymi, ci gubią odpowiedzialność. Tak samo ja bym gubił, gdyby ktoś zarządzał za mnie. I tutaj musiałem odrobić lekcję – to było moje największe fiasko. Czyli za długa absencja decyzyjna lepszych menedżerów operacyjnych, od których też dużo się uczę i branie zbyt dużej odpowiedzialności na siebie.

Jak wtedy myślałeś, że się prowadzi biznes, a jak to wygląda naprawdę?

Gdy miałem 25 lat, to miałem przekonanie, że zarządzanie polega na tym, że przychodzisz, mówisz, co trzeba zrobić, wychodzisz i jest to zrobione. Dzisiaj wiem, że zarządzanie to nieprzespane noce, zaangażowanie 24 godziny przez 7 dni w tygodniu w firmę. To oznacza, że momenty, w których możesz odpocząć, nie istnieją, a odpowiedzialność jest gigantyczna. Byłem wtedy przekonany, że zarządzanie jest łatwe i przyjemne. A to nie jest ani łatwe, ani przyjemne. Praca właściciela głównie skupia się na tym, aby rozwiązywać problemy, kłopoty, dobrze wyszukiwać, adresować rozwiązanie. Chociaż najlepszym rozwiązaniem problemów jest do nich nie dopuszczać, ale to już jest zaawansowana wiedza. Jakbym wiedział, co mnie czeka, na pewno bym się nie palił w wieku 25 lat do zarządzania, próbowałbym jeszcze kilka lat przeciągnąć swój studencki lifestyle. Natomiast niezwykle przyjemne jest uzyskiwanie efektów, sukces mnie nakręca.

Wejście kolejnego pokolenia do firmy bez porozumienia i wsparcia pracowników może wywołać zaburzenie funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych. Jak było w Twoim przypadku? Jak zdobyłeś zaufanie pracowników, po jakim czasie?

Mieszanka empatii, umiejętności budowania relacji i sojuszy plus wiedza merytoryczna. Jeżeli wiesz, na czym polega biznes, jesteś kompanem do dyskusji dla swoich menedżerów, a dodatkowo, jeśli wzmocnione jest to fajnymi relacjami, wzajemnym szacunkiem, jest to przepis na sukces menedżerski. Sukcesja to zdobycie serc i umysłów ludzi w firmie. To wspieranie, a jednocześnie wymaganie – to obliguje mnie do stałego kontaktu, zainteresowania i budowania naturalnego autorytetu. Ile mi to czasu zajęło? Sądzę, że co najmniej rok. Z wieloma menedżerami nie przypadliśmy sobie do gustu, więc musiałem się z nimi rozstać. Mój brutalny lifestyle jest taki, że pracuję z ludźmi, z którymi lubię pracować. Jeśli ktoś mi nie odpowiada, to z nim pracować nie będę. Tym się kieruję od pierwszego dnia do dzisiaj.

Jeff Bezos powiedział, że za sukcesem Amazona stoi obsesyjne dbanie o doświadczenia klienta. Jaką Ty masz filozofię dla wszystkich swoich firm?

Za każdym razem, gdy myślę o produkcie, stawiam się po stronie klienta. Gdybym był takim przedsiębiorcą, korzystałbym z każdego z tych produktów. Najważniejsza jest dla mnie użyteczność produktu, logika jego funkcjonowania oraz dostarczanie konkretnej wartości. A do tego są to dobre produkty w racjonalnych cenach.

Jakie są dalsze plany Kaczmarski Group? Czego chcesz Ty, czego chciał Twój ojciec?

Mój ojciec doprowadził firmę do takiego momentu, w którym był zadowolony i czuł się komfortowo. W momencie przejęcia sterów podjąłem decyzję, że chcę tym okrętem wypłynąć na szerokie wody. Atakować więcej branż, dostarczać coraz bardziej wyrafinowaną informację gospodarczą, chcę skalować biznes. Moją motywacją i moją chęcią jest to, żeby budować gigantyczne przedsiębiorstwo, które w rodzinnym portfelu gromadzi bardzo dużych działalności gospodarczych, a moim zadaniem jest, aby każda z tych działalności gospodarczych była największa w Polsce. Dziś jest tak, że niemal wszystkie przedsiębiorstwa, jakie posiadamy, są w czymś największe w Polsce, a te, które jeszcze nie są, pretendują do tego, żeby w bardzo krótkim czasie nimi być. To jest moja dewiza. Albo coś robić i robić to na maksa, być najlepszym, najbardziej dochodowym, albo po prostu tego nie robić. Kręcenie się w kółko nie ma większego sensu.

Doświadczyłeś sukcesji. Można powiedzieć po wynikach Twojej firmy, że z sukcesem. Co byś powiedział, doradził przyszłym sukcesorom, nestorom?

Współczuję (śmiech). Tym, którzy przekazują biznes, polecam dużą dawkę odwagi i zaufania, umiejętności przemodelowania swojego życia, odwagi do powiedzenia sobie, że to już jest finisz. Albo znalezienie swojej nowej ścieżki, może hobby. Aby zerwać z nawykiem, lepiej wyrobić sobie inny. Odbierającym: dużo pokory, mądrych książek, a mniej studiów i profesorów wokół.

Czy to jest praca Twoich marzeń?

Praca nigdy nie była moim marzeniem. Raczej wolę spełniać marzenia dzięki pracy. Faktem jest, że lubię to, co robię, a dodatkowym benefitem z pracy są nagrody, które możesz sobie dzięki niej kupić. Natomiast ja mam radość z budowania czegoś wielkiego, a nie z samego pracowania. Ja pracy nie lubię. Ja lubię tworzyć, konstruować, zarabiać na tym co skonstruowałem, tworzyć koncepcje, realizować je, budować pomysły spod prysznica i przekładać je na rzeczywisty produkt, eliminować błędy. To jest sexi. Zatem wracając do pierwszego pytania „czy jestem ofiarą sukcesji?” – tak. A czy mi się to podoba? – tak.