Era zawodów się skończyła, nastała era kompetencji

Rozmowa z dr Katarzyną Kulig-Moskwą, trenerem biznesu, ekspertem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i społecznej odpowiedzialności biznesu, wykładowcą w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu, autorką książek „Dylematy HR-owców, badania case study, komentarze praktyczne” i „Wellbeing w organizacji co? jak? dlaczego?”.

Pandemia bardzo namieszała w zarządzaniu firmami. Jeszcze niedawno przewidywano, że praca zdalna stanie się pełnoprawną formą około 2030 r., a teraz życie wymusiło nie tylko pracę online, ale hybrydową. COVID-19 na stałe zmienił sposób zarządzania firmami, czy po zwalczeniu koronawirusa mamy szansę wrócić do tego co było wcześniej - moje miejsce przy taśmie, moje biurko?

Pandemia przyspieszyła proces adaptowania się do form pracy zdalnej i hybrydowej, które wcześniej postrzegane były jako „nowoczesne”, ale dla wielu podmiotów znajdowały się poza zasięgiem organizacyjnym, mentalnym czy technologicznym. Uważam, że powrót do tego co było wcześniej w wielu firmach nie wydarzy się, ponieważ pandemia spowodowała wdrożenie rozwiązań, które wykreowały inne podejście a nawet dały nowe możliwości. Pojawiły się szanse biznesowe np. oszczędność kosztów wynajmu powierzchni biurowej, nowe rynki zbytu itp. Oczywiście wiąże się to z potrzebą kreowania nowych kompetencji, nowego podejścia do zarządzania.

Czy da się efektywnie kierować firmą, gdy pracowników widzimy tylko na monitorze? Czy praca w oddaleniu nie doprowadzi do nadmiernej kontroli pracowników, a to chyba nie sprzyja komfortowi pracy i kreatywności?

Kierowanie firmą opartą na pracy zdalnej lub hybrydowej jest możliwe, ale wymaga nowego podejścia do funkcji kierowniczych i postawienia akcentów gdzie indziej np. bardziej potrzebne jest motywowanie, niż kontrola. W firmach, gdzie podstawową funkcją kierowniczą była kontrola, przejście na pracę online będzie trudniejsze, bo trudniej jest zdalnie kontrolować pracowników. Rozwiązania takie jak np. oprogramowanie śledzące ruch myszki komputera nie sprawdzają się, ponieważ pracownik może je „obejść”. Tam, gdzie był system zadaniowy i akcent stawia się na motywowanie pracowników jest zdecydowanie łatwiej, bo w takim systemie kontrola szybciej staje się samokontrolą pracowników i praca jest w toku. Poza tym nadmierna kontrola bez motywowania pracowników i budowania w nich poczucia sensu wykonywanej pracy powoduje, że szybciej się wypalają, dekoncentrują i nie są kreatywni, a w konsekwencji tracą na efektywności tak istotnej z punktu widzenia pracodawcy.

Co najbardziej motywuje pracownika, co wydobywa jego kreatywność? Takie podejście - jak np. w niektórych firmach informatycznych, gdzie pracownik może w firmie zrelaksować się w kokonie, dyskutować przy kawie z kolegami - czy raczej określenie sztywnych zasad siedzisz przy komputerze masz do wykonania zadania, a system sprawdza czy klikasz w klawiaturę?

Na to pytanie nie ma jednej odpowiedzi i jak to w kierowaniu ludźmi - „to zależy” od ich doświadczeń, motywacji wewnętrznej itd. Jednak uważam, że człowiek to istota z natury kreatywna i poszukująca sensu więc, żeby zmotywować ją do działania potrzebne jest holistyczne podejście, ważny jest dobrostan ludzi. Firmy powinny tworzyć warunki do tego, by korzystać z natury człowieka i jego dobrostanu. Tam, gdzie czujemy się bezpieczni, mamy poczucie sensu, sprawiedliwości, gdzie dba się o stan fizyczny i psychiczny a jednocześnie wiadomo jakie są zasady i zadania w pracy, tam można liczyć na kreatywność i zaangażowanie pracowników. Potrzebujemy przejść z folwarcznej struktury organizacji na taką, gdzie potrafimy korzystać z potencjału ludzi.

Biurowce przestaną być potrzebne?

Trudno przewidzieć los biurowców. Jesteśmy istotami społecznymi i kontakt z drugim człowiekiem jest nam bardzo potrzebny. Dlatego wiele firm zdaje sobie sprawę, że musi zapewnić przestrzeń do wspólnego spotkania na żywo - zarówno na zorganizowanych spotkaniach firmowych, jak i tych przypadkowych, do których dochodzi w kuchni firmowej, w strefach chilloutu, przy ekspresie do kawy, windzie - tam dzieje się najwięcej, tam tworzy się kapitał społeczny i tam też tworzy się zysk (upraszczając nieco drogę). Firmy więc ograniczają przestrzeń biurową, ale nie zawsze rezygnują z niej całkowicie, bo wiedzą jak ważne są te wątki.

W XX wieku na miano dobrego zasługiwał ten, który po szkole szedł do firmy i pracował w niej do zasłużonej emerytury. Teraz to chyba nie do pomyślenia? Jaki jest pracownik XXI w.?

W mojej opinii najważniejszą kompetencją jest zdolność i chęć uczenia się oraz adaptowania do nowych warunków. Analfabetami XXI wieku nie będą ludzie nieumiejący czytać i pisać, ale tacy, którzy nie potrafią się uczyć, oduczyć i ponownie nauczyć - to słowa futurologa Alvina Tofflera i ja się z nim zgadzam. Poza tym pokolenie Z chce doświadczać życia i nie chce pracować dla jednego pracodawcy, będzie więc zmieniać pracę po to, by się uczyć, rozwijać i doświadczać. To różni pokolenie Z od pokolenia X, które szukało w pracy bezpieczeństwa, więc i jednego pracodawcy. To też oznacza, że dziś pracodawca musi zrobić dużo więcej, by zachęcić pracownika do pozostania i rozwoju w jego firmie, niż było to potrzebne kiedyś w odniesieniu do pokolenia X. Oczywiście przekłada się to na systemy zarządzania: wprowadza się zarządzanie talentami, wellbeing w miejscu pracy, rekrutację wewnętrzną oraz nowe sposoby motywowania i budowania lojalności pracowników.

Czy ciągła fluktuacja kadr jest faktycznie korzystna dla firmy? Ludzie przychodzą odchodzą a przecież zespół buduje się tygodniami, czasem miesiącami.

Faktycznie jest to nowe wyzwanie dla pracodawców, nadmierna fluktuacja stanowi problem dla firmy i sygnał, który warto dostrzec a następnie zastanowić się nad przyczynami. Może ich być wiele. Pewne aspekty trzeba przyjąć na przykład to, że młode pokolenie chce doświadczać. Jednak warto też przyjrzeć się czy w firmie nie dzieje się coś złego. W zarządzaniu jest takie powiedzenie, że ludzie przychodzą do firmy a odchodzą od bezpośredniego przełożonego. Co oznacza, że relacja między człowiekiem kierującym zespołem a członkami zespołu ma ogromne znaczenia dla jakości pracy. Należałoby więc przyjrzeć się jaki mamy poziom i jakość przywództwa w organizacji.

Czy nowoczesne zarządzanie kładzie nacisk na zespół a może na jednostkę?

Przychodzą mi na myśl słowa Stephena R. Coveya, które pozwolę sobie zacytować „Wiele z największych rzeczy w dziejach naszej cywilizacji osiągnięto dzięki niezależnej woli niezłomnego serca. Lecz największe szanse i nieskończone dokonania zarezerwowane są dla tych, którym uda się opanować sztukę działania jako „MY”.” Moim zdaniem człowiek jest graczem zespołowym i jeśli uda się zbudować dobry zespół, w którym każda jednostka jest doceniona i ma poczucie współzależności, to dzieją się wielkie rzeczy, zachodzi efekt synergii, gdzie metaforycznie rzecz ujmując 2+2=5. Jest to możliwe, ponieważ takie zespoły wyzwalają potencjał a ludzie w nich potrafią się motywować i wzajemnie „nakręcać” do działania. Do tego jednak potrzebne są też kompetencje i dobrze rozumiane liderstwo. Hierarchiczność, brak partnerstwa to czynniki, które dużo psują zwłaszcza tam, gdzie potrzebna jest kreatywność. Uważam też, że już od wczesnych lat szkolnych powinniśmy w systemie edukacji bardziej postawić na umiejętność współpracy, niż na współzawodnictwo. Ale to nowy długi temat.

Jakie cechy powinien mieć współczesny pracownik? Co jest ważniejsze wykształcenie czy raczej jakieś określone cechy charakteru pracownika?

Era zawodów się skończyła, nadeszła era kompetencji, z których najważniejsza jest zdolność do uczenia się. Obecnie rośnie znaczenie krytycznego myślenia, umiejętności zarządzania swoją energią, czyli dbania o swój dobrostan, a co za tym idzie odporność na stres. Natomiast kompetencją przyszłości, choć już jej bardzo potrzebujemy, będzie umiejętność dostrzegania potencjału w różnorodności, rozumianej wielowymiarowo. Z raportu World Economic Forum dotyczącego przyszłości pracy wynika, że do 2025 r. co drugi pracownik będzie musiał się przekwalifikować. To już się dzieje, pracodawcy coraz częściej zwracają dziś uwagę na zdolność uczenia się pracownika niż wyłącznie jego dotychczas wykonywany czy wyuczony zawód. Wynika to z tego, że przyrost wiedzy, zmienność rynku i postęp technologiczny wymuszają na pracownikach i pracodawcach nieustanną aktualizację wiedzy i umiejętności, a także szukania nowych rozwiązań i świeżego, często nieszablonowego punktu widzenia. W tym miejscu pragnę jednak mocno podkreślić, że nie należy rezygnować z wykształcenia, bo ono daje nam podstawy i niezbędną do dalszego rozwoju bazę. Należy raczej przyjąć styl życia, w którym będziemy się uczyć cały czas - long life learning, to jest koncepcja przyszłości.

Co ostatecznie przekonuje dziś pracownika do tego, aby związał się z określoną firmą?

To zależy, na jakim etapie jest pracownik. Czego innego potrzebuje entuzjastyczny debiutant a czego innego doświadczony praktyk. Zdecydowanie jednak każdy chce czuć się ważny i doceniony. Wciąż mam takie poczucie, że za mało wykorzystuje się moc uznania w miejscu pracy, dobrego słowa, życzliwości. W tych trudnych pandemicznych czasach potrzebujemy tego jeszcze bardziej, więc poczucie własnej wartości staje się kołem napędowym motywacji. Warto się do tego odwoływać zarówno w biznesie i w ogóle w życiu.

Jak zmienia się rola szefa firmy i kadry zarządzającej?

Już wcześniej o tym wspominaliśmy, rola szefa się zmienia, współcześnie młodzi ludzie potrzebują autentycznego lidera, bardziej partnera niż „wodza”. Przy dynamicznych zmianach potrzebujemy kreatywnych pracowników, którzy będą gotowi na wykazywanie inicjatywy, branie odpowiedzialności, będą zdolni do samomotywacji i samokontroli. W poczuciu strachu, kary i złej relacji z szefem nie ma co liczyć na kreatywność i wewnętrzną motywację. Szef musi też być uważny na to, na jakim etapie jest pracownik i czego potrzebuje - czy bardziej mentora czy kogoś kto deleguje zadania. Zdecydowanie uważam, że nowoczesny szef ma wysoką inteligencję emocjonalną. Moim studentom powtarzam, że każdy szef powinien się rozwijać i uczyć oraz kontrolować swoje „ego” i pokorę, aby się nie „utopić we władzy”.

Jakie są obecnie najważniejsze tendencje w procesie zarządzania kadrami? Czy metody opracowane w Japonii lub USA łatwo jest wdrożyć w naszych firmach?

To bardzo ciekawy temat, obszerny i w zasadzie mogłybyśmy poświęcić mu osobną rozmowę. Na pewno powinniśmy czerpać z różnorodności i dostępu do świata. Wspomnę o jednej z japońskich metod - Kintsugi, która nie jest metodą zarządzania, ale można ją odnieść do biznesu. Kintsugi to słowo wywodzące się z japońskiego, oznaczające misterną sztukę naprawy porcelany, łączenia różnych kawałków, które na pozór do siebie nie pasują. Ja tu widzę mocną analogię do zarządzania różnorodnością w miejscu pracy. Rozsypane kawałki porcelany są jak poszczególni członkowie zespołu. Może nie zawsze od razu doskonali, ale jednocześnie wartościowi. Każdy jest inny - ma swoje mocne i słabe strony. Ale kiedy złoży się je w całość, dopiero widać ich potencjał. Kintsugi to idealna metafora, która oddaje moc jaką ma różnorodność, a nie doskonałość poszczególnych członków zespołu. Pokazuje, że siła firmy tkwi w mądrym wykorzystaniu tego, że się od siebie różnimy, by się nawzajem inspirować do tworzenia doskonałych rozwiązań.

Jakie zawody mają przyszłość, a które na pewno znikną?

Z różnych badań wynika, że większość teraźniejszych dzieci będzie pracować w zawodach, które jeszcze nie istnieją. Zniknie część zawodów, w których pracę rąk można zastąpić maszyną, ale w ich miejsce pojawią się nowe, które są związane z megatrendami, takimi jak rozwój technologii, sztucznej inteligencji, zmianami klimatu czy zmianami społecznymi. Możemy się spodziewać, że pojawi się np. analityk ds. kryptowalut, operator drona, specjalista do spraw szczęścia pracowników, CSR menedżer, doula ds. umierania. Chcę podkreślić, że bardzo ważne jest byśmy zrozumieli potrzeby ludzkości i dobrze rozegrali to, co będzie się działo w przyszłości. Marzę o tym, by wreszcie na poważnie rządy, biznes i poszczególni ludzie zajęli się kompetencjami i zawodami, które pomogą nam w obliczu zmian klimatu i wynikających z tego zagrożeniach. Potrzebujemy więc specjalistów ds. zrównoważonego rozwoju, zmian klimatu, menedżerów społecznej odpowiedzialności. Potrzebujemy też specjalistów, którzy zajmą się społecznymi skutkami cywilizacji m.in. poczuciem osamotnienia czy słabą kondycją psychofizyczną. Mam nadzieję, że jako społeczeństwo i szerzej jako cywilizacja, pójdziemy w tę stronę. Wierzę w edukację i jej wpływ na mądre, odpowiedzialne kształtowanie przyszłych pokoleń.

Rozmawiała: Bożena Kończal